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长白山森工集团宣传材料
大石头林业有限公司党委宣传部
2013年7月
长白山森工集团发展战略
共同理想：林业发展，林业富裕，林业和谐
发展目标：把长白山林区建设成为富庶、开放、生态、和谐、幸福新林区。
发展方向：转型发展,跨越经营。
六大共识：发展现状共识；发展主体共识；发展环境共识；发展方向共识；发展路径共识；发展目标共识。
九大板块：林木、林地、地产、矿产、特产、旅游、碳汇交易、生态区建设、生态文化建设。
五权建设：改革限权、依法确权、科学配权、阳光示权，全程控权。
四个环境：一是领导环境好。做到用人风清气正，决策阳光透明。二是外部环境顺。三是服务环境优。四是社会环境稳
三分之一工作法：三分之一时间和精力向上争取政策、资金和项目；三分之一时间和精力抓发展突破口，形成新的产业优势；三分之一时间和精力研究解决好民生问题。
登高望远 谋划未来 开启长白山森工集团新纪元
原吉林延边林业集团有限公司和以其为核心企业组建的吉林延边林业集团，是1998年经吉林省人民政府批准成立的，是独立于吉林森工集团的国有独资企业。2013年6月，经国家工商行政管理总局核准，吉林延边林业集团有限公司名称变更为“长白山森工集团有限公司”，吉林延边林业集团同时变更为“长白山森工集团”。6月23日，工商行政管理机关依法颁发了“长白山森工集团有限公司”营业执照和“长白山森工集团”企业集团登记证。
名称变更意义一
变更为长白山森工集团有限公司是打造国际化企业的无价之宝。新核准的长白山森工集团有限公司，以中国著名、世界闻名的长白山作为企业的名称注册，不仅没有省域和地域的界定，而且也无国界的界定。完成企业名称的变更，使吉林延边林业集团实现了向无国界、国际化企业的历史性跨越，为扩大延边林业乃至延边州的国际、国内影响将产生难以估量的带动作用。随着时间的推移，长白山森工集团这一世界独一无二的名称将积聚成巨大的无形资产，成为延边林业乃至延边州的无价之宝。
名称变更意义二
变更为长白山森工集团有限公司是保护长白山林区自然生态系统的天职所需。长白山作为我国东北地区森林屏障，生物多样性丰富，是最完整的山地垂直生态系统。把企业名称与长白山紧紧融合在一起，将使延边林业各级领导班子、领导干部和广大职工群众树立保护长白山自然生态系统，就是保护长白山森工集团生命的理念，世世代代履行保护长白山自然生态系统的天职，促进长白山林区核心区域人与自然和谐相处、经济社会全面协调可持续发展。
名称变更意义三
变更为长白山森工集团有限公司是推进长白山核心区域绿色发展的宽广平台。长白山林区核心区域是巨大的立体资源宝库，是规模巨大的循环经济体。变更为长白山森工集团有限公司，使我们在更加广阔的市场空间上，进一步坚定了“整合资源，全林利用；九大板块，立体开发；转型发展，跨越经营”发展方向的自信，搭建起实现长白山核心区域绿色、低碳、循环发展的宽广平台。
名称变更意义四
变更为长白山森工集团有限公司是与长白山文化高度融合的战略之举。森林是人类文明的摇篮，古老的长白山以其独特、丰富的自然生态系统繁衍了生生不息的长白山文化，是我们长白山森工集团生态文化的根。把长白山与我们企业的名称融合在一起的本身，就意味着我们要敢于担当长白山文化的传承者和建设者的历史责任，必将进一步催生挖掘长白山文化丰厚底蕴、丰富长白山文化时代内涵的激情，在广大干部和职工群众的灵魂深处培育热爱长白山、尊重长白山、顺应长白山、保护长白山的生态文明土壤，使长白山森工与长白山文化和谐共生，让长白山文化薪火相传、万古常青。
长白山森工集团概况
长白山森工集团位于长白山林区核心区域，地处中、朝、俄三国交界，林区内有边境线422.56公里（中朝244.5公里，中俄178.06公里），占全州750公里边境线的56%。长白山森工集团是吉林省东部延边朝鲜族自治州的重要组成部分，现有在册职工43827名，长白山森工集团森林公安机关管辖的林区户籍人口22万人，在林区生活的社会总人口150万，由汉、朝、满、回、蒙古等构成了多民族大家庭，占全州220万总人口的68.1%，拥有总资产60亿元。全州有110多万人口直接依托林业生存，林区资源的多样性，为全州木制品加工业、食品加工业、医药业、能源矿产业、建筑业、特产业和农业产业化提供了基础条件。
长白山森工集团所辖重点国有林区总经营面积235.4万公顷，林业用地面积223.4万公顷，有林地面积211万公顷，有林地蓄积2.89亿立方米，均占吉林省重点国有林区的60%以上，资源特征主要有三个方面：一是生态的核心性和区域影响特别显著。地处长白山林区核心区域，是图们江、鸭绿江、松花江、牡丹江的“四江之源”，生态环境直接影响着四大水系的流量和水质。与大、小兴安岭，张广财岭，老爷岭，完达山脉的森林相连，构成了东北森林屏障，维系着东北地区的生态平衡，影响着华北平原的生态安全。二是生物多样性丰富，是最完整的山地垂直生态系统。野生动植物分布具有典型的山地景观特征，区域内有野生植物3890种，列入《国家重点保护野生植物名录（第一批）》的有11种。其中，长白赤松（美人松）、东北红豆杉为国家Ⅰ级重点保护野生植物。红松、水曲柳、柞树、椴树等珍贵树种资源富集。陆生野生动物367种，列入《国家重点保护野生动物名录》的有60种。其中，东北虎、东北豹等12种为国家Ⅰ级重点保护野生动物，珲春、汪清林区为野生东北虎、东北豹穿梭于中俄两国的重要廊道。辖区内有4个国家级自然保护区，4个省级自然保护区，1个县级自然保护区，6处国家级森林公园，6处省级森林公园和1处国家级湿地公园。中国著名、世界闻名的长白山依次由针阔混交林带、针叶林带、岳桦林带、高山苔原带由低到高、垂直分布，构成一座立体绿色资源宝库。三是林分结构良好。森林茂密、树种繁多、针阔混交、复层异龄，红松、水曲柳、柞树、椴树等珍贵树种比例近40%，是长白山林区地带性顶级群落。
组织架构
长白山森工集团是以长白山森工集团有限公司为核心企业，由14户分、子公司组建的法人联合体，出资人为延边州人民政府。集团设有理事会，由集团母公司和14户分、子公司法定代表人组成，理事长由长白山森工集团有限公司董事长担任。长白山森工集团有限公司母体（含白河、汪清2户分公司）作为集团的核心企业，受延边州政府委托行使国有资本出资人职能，与所辖的2户分公司、12户全资子公司和2户参股公司之间以产权关系为纽带形成了法人治理机制。2户分公司、12户子公司、2户参股公司中，有10户国有森工企业、1户森林经营局、5户林产工业加工企业。长白森工集团有限公司按《公司法》及《公司章程》，设立了由董事会、监事会、经理层构成的法人治理结构，董事长为公司的法定代表人。
历史贡献
回望长白山森工集团60年的历程，是一部在茫茫林海中开发绿色宝藏的艰苦创业历史；是一部为国家、为省州、为延边父老乡亲无私奉献的历史；是一部既创造了辉煌历史、又品尝了“两危”（资源危机、资金危困）艰辛，正在艰苦奋斗、力争加快振兴的改革发展历史。
60年来，长白山森工集团牢记让全州各族人民同居蓝天绿地、共享青山碧水的使命，大力实施国有天然林资源保护工程，实现了有林地面积和森林蓄积双增长，全口径森林覆盖率达到80.5%，高于全国平均水平60个百分点。生物多样性进入了恢复增长的新阶段，自然保护区发展到9个，森林、湿地公园发展到12处，多年不见的东北虎、东北豹等频危珍稀野生动物又频频出现。圆满完成了绿化、美化延边大地第一个10年规划，实现了连续32年无重大森林火灾。
60年来，长白山森工集团立足森林资源的多样性，推进了由单一木材生产向整合资源、全林利用；九大板块（林木、林地、地产、矿产、特产及中草药、旅游、碳汇交易、生态区、生态文化）、立体开发；转型发展、跨越经营的历史性转变，产业结构战略性调整取得阶段性成效，一、二、三产业比例关系达到42:35:23，累计生产商品材1.3亿立方米，创造全口径林业产业总产值1958.5亿元，工业产值829.4亿元，林业GDP2012年底达93.2亿元，占当期全州GDP的14.3%。
60年来，长白山森工集团认真履行国有资产保值增值的责任。2012年底，长白山森工集团及所属14户企业资产总值达54.8亿元，相当于国家建局投资的8倍。
60年来，长白山森工集团坚持以改革为动力，初步建立了与社会主义市场经济体制相适应的管理体制和运行机制。经延边州政府授权，长白山森工集团行使国有资本出资人职能已步入规范运作轨道，长白山森工集团及成员企业基本建立了现代企业制度。集体林权制度主体改革任务全面完成，998万亩集体山林已确权到农户，实现了山定主、树定根、人定心。
60年来，长白山森工集团把让职工群众生活的更加美好作为一切工作的出发点和落脚点。2012年末，在岗职工年人均工资达到20780元，增幅达24%。2008年以来，在全国重点国有林区率先启动的林区棚户区改造工程已累计开工建设244.87万平方米、48814户，竣工210.2万平方米、41545户，完成投资23亿元，人均居住面积由改造前的不足10平方米增加到16.6平方米，小区绿化、美化、亮化、硬化工程配套推进，林区面貌正在发生历史性变化。
60年来，长白山森工集团自觉服务全州经济社会全面协调可持续发展大局，在提供生态安全保障的同时，努力满足全州各族人民对林产品的需求，为全州特色产业体系的形成和地方财政税收的增长做出了不可替代的贡献。仅“十一五”以来，累计为全州重大项目呈报审批征占用林地4212公顷。全州100多万人口直接依托林业生存。2012年末，农民依托林业人均收入达1580.4元，占当期全州农民人均收入的23%。
转型发展取得的突破
2012年以来，长白山森工集团做出十项重大决策：统一思想意志、形成“六个共识”；开发“九大板块”、推进“三个突破”；一手抓绿化苗木产业、一手抓森林改造培育；确定开发定位、调整开发重心；精细管理、吃干榨尽；激励约束统筹、奖金薪酬统管；推进“五权”工作、防控廉政风险；用人风清气正、班子风正劲足；坚持以人为本、实现安全发展；踏石留印、抓铁有痕。在全系统全面创新实行了计划投资和财务预算管理，木材生产全过程闭合式管理，规范成员企业法定代表人薪酬管理，基层职工工资性收入增长机制刚性管理等一系列全新的管理机制运作模式。今年7月起，集团为所有在岗一线工人每人每月将平均增加工资150元，逐步建立起长白山森工集团全系统所有在岗工人工资增长的长效机制，力争经过3到5年时间，使所有在岗工人年货币收入逐步接近赶上或超过本地区工资收入平均水平。《州林管局（集团公司）关于改进工作作风密切联系群众的十项规定》和《州林管局（集团公司）厉行节约 反对铺张浪费实施意见》制定出台，弹性工作制度取消，建立了全新的经营指标考核体系，实行了两级班子成员周计划小结、月工作汇报制度和“三分之一工作法”，倡导了按转型发展、跨越经营需要选人用人的新理念，推行了以“改革限权、依法用权、科学配权、阳光示权、全程控权”为主要内容的“五权”工作模式，完善了安全生产监察全方位监管，取消了岗位特权，林管局、集团领导班子成员带头取消固定用车和固定司机，实行公务用车集中管理，形成了董事会重大决策“四段式”运行构架等科学严谨、规范有序的工作制度体系。一年来，各级领导班子团结和谐、心齐气顺地向“整合资源、全林利用、九大板块、立体开发”转型发展、跨越经营的发展方向扎实迈进。战略转移实现了价值提升，实现了木材效益最大化，截至5月末，累计完成木材销售634628立方米，实现收入74774.4万元。实现了绿化苗木产业基地化，各分、子公司全部编制完成《绿化苗木产业发展规划》，建立了绿化苗木档案信息化管理制度，健全了绿化苗木“户口”及电子信息档案，制定了严密的核查制度。共签订外埠绿化苗木基地合作协议25份，建立内外埠基地12682.85亩。截至今春，内外埠基地累计移植苗木875255株。5年后预期总收益可观。绿化苗木产业的发展，使昔日的剩余物变成了“摇钱树”，建设“绿色银行”的构想正在变为现实。同时，推行了房地产开发品牌化，形成了林区房地产开发的共识，理清了林区房地产开发的推进路径，明确了林区房地产点线联动、滚动开发的思路。林区面貌发生了翻天覆地的变化，林区社会事业跟上了全州社会事业发展步伐，一个富庶、开放、生态、和谐、幸福新林区的蓝图日益清晰地展现在全州各族人民面前。
面临的机遇和挑战
自国家天然林保护工程实施以来，特别是长白山生态保护与经济转型启动之后，长白山森工集团既面临生态保护与经济转型“双挑战”、收入刚性减少与支出刚性增加“双约束”、职工就业压力与企业社会负担“双加重”、资源利用与场站（林场、林业站）功能“双缺位”的挑战，也恰逢实现转型发展千载难逢的历史性机遇。长白山森工集团将抓住机遇，用改革的思路和办法，用足用活启用长白山森工集团这一新的名称所提供的发展平台，登高望远、谋划未来，努力在“资源资产化、林业事业化、产业股份化、公共服务社会化、场站经济专业合作化”改革上取得突破。
登高望远 谋划未来
——在长白山森工集团经营者座谈会上的讲话
（2013年7月12日）
霍学義
同志们：
这次董事会暨经营者座谈会是在吉林延边林业集团有限公司和吉林延边林业集团变更为长白山森工集团有限公司和长白山森工集团这一具有历史意义的时刻召开的。会议期间，大家结合上半年的工作，总结梳理了一年来的阶段性成果，专题讨论了集团公司一年来重大决策及重点工作评估报告，提出了很好的意见和建议。下面，我讲两个方面的意见。
一、关于开展一年来重大决策及重点工作评估的基本考虑
自去年7月12日林管局、集团公司党委理论学习中心组（扩大）会议之后，围绕“整合资源，全林利用；九大板块，立体开发；转型发展，跨越经营”的发展方向和建设“五个新林区”的目标，凝聚了“林业发展、林业富裕、林业和谐”的共同理想，从建立新的绩效考核体系入手，形成了新的运行机制、内控制度，出台了一系列重大决策，推进了以“三个突破”为抓手的多项重点工作。对一年来重大决策和重点工作进行系统评估的目的，就是通过“回头看”，对已经确定的工作思路和布局进行一次集体“会诊”，是集团公司董事会和党委主动征求各个层面意见的一种重要方式，也是为即将开展的党的群众路线教育实践活动做好前期准备的重要步骤。
结合一年来重大决策和重点工作评估，我着重讲三件事：一是计划投资财务预算管理和“五权”工作。在总结回顾林业过去在计划、资金、财务管理和经营者权力运行中正反两方面的经验，根据州委、州政府的要求，听取省、州两级纪检监察机关的意见和建议的基础上，形成了计划投资财务预算管理和开展“五权”工作，让权力在阳光下运行的决策背景和工作内容。这两项工作，使大家都经历了一次变革，改变了传统的工作方式和领导方式。但从长远来看，是为长白山森工集团建立一个良好的计划投资财务管理和权力运行的工作制度、工作机制，使现在在位的领导、将来上任的领导、未来接班的领导都能在一种良好的工作制度、依法的工作环境、合规的工作条件下有条不紊的工作。对此，虽有一些不同认识，甚至也有一些“杂音”，但希望通过这次对评估报告的分析讨论，能切实提高执行计划投资财务预算管理，落实“五权”工作的自觉性。二是薪酬与奖金统筹管理。通过对2011年各企业奖金发放情况的调查，发现个别单位存在着奖金发放过高和以奖金谋私的现象。集团公司党委研究后的态度是坚决予以纠正。未按有关规定过高地发放奖金不仅损害了领导干部的个人形象，也降低了林业的整体社会形象。林业一线工人年货币收入不到2万元，而个别单位资金发放到十几万、甚至几十万，差距过于悬殊。作为林业的领导干部和企业经营者应当从林业的长远发展和林区社会长治久安的高度认识这项决策。三是干部问题。去年7月12日党委理论学习中心组（扩大）会议提出了“领导环境好、服务环境优、外部环境顺、社会环境稳”的四个方面发展环境共识。其中，领导环境好的首要一条就是用人风清气正，公平公正地评价、培养、提拔和任用领导干部。管局、集团公司在把发展的责任赋予企业党委和经营者的同时，也把推荐、提名权利交给了企业党委和经营者。在林管局、集团公司认真对待企业推荐的每一个年青干部的同时，这种态度和作法在一定程序上反而助长了个别领导干部在某些方面、在某个人的对待上，过高地相信了自己的判断。历来，干部都是事业发展的脊梁，但干部没有绝对的优秀，只有相对的优秀，而群众总是事业发展的动力、主体和核心，与此相反，事业又是干部成长的支撑和摇篮。给林业干部搭建平台，才能使每个干部从不会到会、从低能到高能、从单向到全面、从一般到优秀，不断成长进步。因此，作为企业经营者，应当提高站位、提高层次、提升素质、提升品德，更应该有全局观念，才能不辜负组织的信任和职工群众的重托。
二、关于在新的起点上登高望远、谋划未来
延边林业集团变更为长白山森工集团，使全州林业迎来了一个从未有过的历史性机遇，站在长白山森工集团这一无国界、国际化的新起点，实现转型发展、跨越经营，林业领导干部还应增强“三种本领”。一是要增强对林区社会和谐稳定全面发展有效驾驭的本领。二是要增强向上跑项目，要政策，争取资金，啃硬骨头的本领。三是要增强连横合纵、强强联手，招大商，大招商，抓大项目、引大资金进入林业，带动林业发展的本领。
回顾林业近几年的发展历程，林管局、集团公司提出的思路、方向、目标都非常符合形势发展的需要，最成功的林产工业项目是建在汪清的林源木业，除白河大戏台河旅游原生态景区将成为一个发展比较稳定的旅游项目外，没有其它成型的项目。究其原因，缺少的不是方向、缺少的不是目标，缺少的是具体操作的本事，缺少的是简捷、便利、高效的操作路径，缺少的是昼夜兼程、志在必得、肯于吃苦、干就干好的创业奉献精神，缺少的是谈一个项目成为项目专家、抓一个项目成为项目能人、建一个项目成为项目功臣的恒心和毅力。为此，管局、集团公司只有选择党政工领导带头，组织带领大家首先抓三个突破，进而全面启动九大板块的路径。这一年，如果没有这种压力，没有管局和集团公司所有领导齐上阵，手拉手带领大家往出走，就不能跳出“山”的圈子和“林”的圈子，生态建设特需树种产业就不能取得87.5万株的阶段性成果。
实践证明，通过抓“三个突破”，逐步带动“九大板块”全面启动的决策是正确的选择。一是以精细管理、吃干榨尽，竞价销售来实现“木材生产效益最大化”。二是以收储整理土地为主，择机启动项目开发，实现“房地产开发品牌化”。三是以发展内埠基地，带动场站经济；以发展外埠基地，拓展“窗口”功能，实现“生态建设特需树种产业基地化”。回望一年的工作，在制度规范上、在机制建设上、在思想观念上、在工作作风上、在精神状态上、在重点工作突破上都发生了根本性变化。开展重大决策评估，既是让大家品头论足，谈心交流，又是管局、集团公司党政工领导主动听取意见、接受批评的一次别开生面的民主生活会。很多决策在调研、形成、落实和督导过程中，党政工领导都有值得总结和发扬之处，也都有进一步完善提升的空间，从而在不断汲取经验教训中，使决策更加科学、更加规范、更加高效、更加务实，为全系统发展奠定科学决策、依法决策、民主决策的基础。
站在由吉林延边林业集团变更为长白山森工集团的新起点，每一位领导干部都要认真反思林业人应该怎么当，各企业的一把手应该怎么做，怎样才能登高望远、谋划未来，真正开辟一个崭新的工作境界、迎来一个全新的发展空间。为此，从现在起，长白山森工集团要推进全系统的四个工作转轨，强化全覆盖的五个工作调控，进行全方位的四个工作启动。
第一，推进全系统的四个工作转轨。一是推动组织领导方式转轨。过去的一年，管局、集团采取的是党政工领导交叉融合分工的方式，集中组织抓“三个突破”。从现在起，集团把组织和贯彻落实决策的权力交给分、子公司党委和法定代表人、经营者。管局和集团主要抓决策前的准备、决策过程的规范、决策落实的督导、落实之后的评估、总结、完善和提高。二是推进集团党政工领导岗位重心转轨。过去管局、集团主要是集中抓大项、抓突破。从现在开始要立足各自岗位，谋划自己分管工作的发展规划和年度计划。8月初的董事会将认真听取各成员企业落实了多少项目，未来3至5年的预期收益是多少，如何启动，由谁主抓，投入产出比是多少等实质性内容。三是推进分子公司法定代表人、经营者和班子成员工作运行转轨。从现在起，管局、集团全系统不再提“三个突破”，要转向“九大板块”的全面启动和推进。有多大本事干多大事。心胸有多大、舞台就有多大；舞台有多大、发展就有多大。要把想象的空间、决策的空间、落实的空间和发展成果享受的空间全部交给分、子公司。去年7月12日党委理论学习中心组（扩大）会议确定的木材收入贡献率5年下降40%和干部职工收入要翻番这两个指标必须完成。要围绕完成这两个指标确定明年需要完成的几件大事，做到人人肩上有指标，真正形成“九牛上坡、个个卖力”的良好局面。四是推进场站和干部职工发展方式转轨。目前，红豆杉、绿化苗木、养牛、林下经济、旅游等都是发展场站经济很有前景的项目，都具有发展的空间，关键是组织形式。从各企业实践看，专业合作社、股份制、合伙制是适应市场经济规律的场站经济组织形式，要使新的组织形式发挥作用，就迫切需要我们解决好“组织、服务、推进、监管、总结、提高”这六句话、十二个字的问题。
第二，强化全覆盖的五个工作调控。一是继续加大力度，强化计划投资财务预算管理全覆盖调控。计划、投资、财务管理，是现代企业、特别是现代企业集团经营管理的基本保障和前提条件。分管这项工作的领导和部门要切实负起责任，真正让计划投资财务管理成为企业管理的核心、生产经营的灵魂。在计划投资财务预算管理上，没有妥协和让步的余地，尤其要认真抓好计划投资财务大检查，通过检查发现和解决问题，完善具体的管理制度，警诫直至惩处极个别的违规违纪行为。一经发现仍有帐外资金的企业，法定代表人一律先免职、后查处。在资金管理上要多设一道“防火墙”，银行电子密码、印章备案要增加财务处长这一道监管程序。二是强化绩效考核全覆盖调控。要继续把绩效考核作为加快推进全系统干部转变作风、加快发展的重要“杠杆”。分管领导和相关部门要认真研究，做到调控内容具体、真实、公正，绝不能走过场，逐步建立起一套具有长白山森工集团特色、符合未来发展要求，同时又为分、子公司各项工作所实用的考核指标体系和考核评价办法，使绩效考核、奖罚与完成重点工作的形象进度紧密挂钩。三是强化督导落实全覆盖调控。由集团公司董事、董事会办公室主任丁福安带领相关同志全面负责这项工作。每次董事会做出的决策，都要按内容和时间节点要求进行跟踪性督导，不仅要督导到分、子公司领导，而且要督导到分、子公司机关的各个部门直至144个林场。四是强化“五权”工作、廉政建设和为职工服务全覆盖调控。纪委配备的6位副书记兼“五权”办公室副主任。其中，由1位副书记负责1户森工企业和3户林产工业企业，其他每位负责2户森工企业，约25到30个林场。每周一至周四在基层巡视，各分、子公司纪委副书记配合，边巡视边指导，边巡视边发现和纠正、解决问题，同时要把“五权”工作向林场和民生领域延伸，检查《关于规范林场场长权力运行，加强林场经营管理暂行办法》和建立林区综合服务代办站的落实情况。周五回到机关进行工作交流和汇报，安排下周的工作，使“五权”工作、廉政建设和为职工服务调控常态化，把反腐倡廉、林区综合服务大厅、各林场代办站等基层基础建设抓出成效。五是强化安全生产运行全覆盖调控。要时刻绷紧以人为本、安全发展的这根弦，下决心按照省委、省政府、州委、州政府的要求，把安全生产各项措施和责任落到实处，把隐患当作事故处理。为强化工作，集团公司董事会和党委经过慎重研究，把分、子公司的一位常务副总经理调任集团安全监察部部长岗位，同时一次配备了4位副部长，并在安全监察部和应急办成立安全生产和重大安全隐患举报中心，由1位副部长和1名科员负责综合协调，与省、州进行对接，其他同志周一到周四在基层工作督导工作，由各分、子公司安全监察部的干部给予工作协调配合。发现安全隐患，第一时间要向集团报告，同时通报分、子公司的主要领导，周五回管局、集团沟通情况，形成本周工作报告，安排下周工作。
通过强化五个全覆盖调控，使长白山森工集团全部生产经营活动在董事会和党委的有效掌控之中，使集团化、公司化管理更规范、更科学、更符合中央和省、州委的要求。
第三，进行全方位的四个工作启动。一是通过长白山森工集团这个新的发展平台启动新一轮发展。让长白山森工集团跻身于东北、内蒙古5大森工集团行列，打造无国界、国际化森林工业集团是我们长期追逐的梦想。要把这一梦想变为现实，必须从天时地利人和及市场环境、商标、经营品种选项等方方面面进行研究，找到大发展、快发展的路径。二是通过九大板块、立体开发启动新一轮发展。一年来主要是通过抓“三个突破”为“九大板块”全面启动创造环境和氛围。现在，启动“九大板块”、立体开发的时机成熟、条件具备，应乘势而上、顺势而为。三是通过要钱发展、要政策发展启动新一轮发展。要钱发展、要政策发展是中国现行体制下加快发展的最佳选择。这就需要我们长白山森工集团的领导干部学会要钱的本事、寻找要钱的门道、增长要钱的智慧。四是通过连横合纵、强强联手启动新一轮发展。有了长白山森工集团这块牌子就得放开想象的翅膀，与国内最知名的、不差钱、不愁钱的大企业进行全方位对接。集团由发展外联部主抓招商开发。找到合作伙伴后，最关键的是解决好合作机制问题。只要体制上强强联手、机制上联利连心，我们就会无往而不胜。
通过推进全系统的四个工作转轨、强化全覆盖的五个工作调控、进行全方位的四个工作启动，使长白山森工集团各个层面重新思考定位。8月初的董事会主要是听取各分子公司新一轮发展的具体项目和具体措施。希望大家以只争朝夕的精神，昼夜兼程、志在必得的作风，踏石留印、抓铁有痕的劲头，登高望远、谋划未来，团结带领广大干部和职工群众昂首迈向长白山森工集团新时代！
长白山森工集团一系列重大决策：
长白山森工集团重大决策之一
统一思想意志 形成“六个共识”
2012年6月，州委、州政府对州林管局、长白山森工集团主要领导进行调整之际，正值天然林保护二期工程深入实施，延边重点国有林区商品材采伐限额调减到位之时，长白山森工集团进入亟待转型的关键节点，迫切需要统一思想意志，形成发展共识，聚焦于州委、州政府对长白山森工集团的工作要求，社会各界对长白山森工集团的期待，林业干部和职工群众期盼的交汇点上。
而后，各分子公司相继召开了本企业党委理论学习中心组（扩大）会议，按照强化“六个共识”的要求，客观分析形势、调整完善规划、确定五年目标、细化推进步骤，迅速集聚了“整合资源，全林利用；九大板块，立体开发；转型发展，跨越经营”的正能量，取得了四个方面的成果。一是明确了长白山森工集团发展节点的阶段性特征，增强了对转型发展、跨越经营的发展方式自信。各成员企业清醒认识到：长白山森工集团正处在收入刚性减少与支出刚性增加双重约束的夹缝之中，存在资源危机、资金危困反弹的现实可能。只有转型发展，才能在夹缝中杀出一条血路，才能让长白山森工集团的辉煌从头再来。二是理清了资源优势尚未转化为产业优势和经济优势的现实差距，形成了新的发展思路，增强了对转型发展、跨越经营的发展方向自信。各成员企业充分认识到，只有按照业已确定的发展方向，打造长白山森工集团转型升级版，才能走出一条发展生态林业、民生林业的路子，从而实现绿色发展、低碳发展、循环发展。三是找准了本企业的比较优势，制定了开发“九大板块”、推进“三个突破”的五年规划，增强了对转型发展、跨越经营的发展路径自信，确立了以木材收入贡献率下降40%，干部职工收入要翻番，绿化苗木产业经营收入接近、赶上或超过木材经营收入为核心内容的发展目标。四是树立了林业发展、林业富裕、林业和谐的共同理想，举起了建设富庶、开放、生态、和谐、幸福新林区的旗帜，增强了对转型发展、跨越经营的发展目标自信。
统一思想意志，形成发展共识是决定长白山森工命运的关键抉择，是撬动转型发展、推动跨越经营的强力杠杆，是连横合纵、攥成“拳头”的必然要求，是举起建设富庶、开放、生态、和谐、幸福新林区旗帜的重要标志，长白山森工从此走向了发展生态林业、民生林业的新时期。
长白山森工集团重大决策之二
开发“九大板块” 推进“三个突破”
州林管局、长白山森工集团党委理论学习中心组（扩大）会议做出统一思想意志，强化“六个共识”重大决策后，全系统形成了早转型、早发展，快转型、大发展，不转型、难发展的浓厚氛围，迫切需要理清和明确转型发展的具体路径，开发“九大板块”、推进“三个突破”的重大决策提到了管局、长白山森工集团领导集体的重要议程。
开发“九大板块”，推进“三个突破”决策的形成，经过了三个阶段的工作。第一阶段是各分子公司以设计队专业队伍为主体，全面开展本企业资源普查，摸清“九大板块”的资源禀赋，重点开展了林地清查，勘界钉桩、建档造册。第二个阶段是各分子公司在资源普查的基础上，依据优势资源，明确主攻方向。第三个阶段是在集中分析各分子公司趋同性和差异性的基础上，做出了全系统在打好开发“九大板块”总体战中率先推进“三个突破”的决策。
该决策实施一年来，全系统对发展路径的把握不断清晰，取得了阶段性成果。一是在木材生产效益最大化方面，构建了生产过程管理精细化、木材销售公开化、剩余物利用最大化“三位一体”的保障体系。二是在绿化苗木产业基地化方面，形成了以“两转变、三同步”为主要内容的基本思路。“两转变”是：林业经营方式由经营伐倒木向经营活立木转变；林业工人内涵由伐木工人向园艺工人转变。“三同步”是：在确认属伐区清理物非目的树种的基础上，同步将树形、品种适宜的树木经过移植、驯化，成为绿化目的苗木；在建立内埠绿化苗木驯化基地的基础上，同步建立外埠绿化苗木推广基地；在采挖、移植非目的树种的基础上，同步补植补造珍贵目的树种，把延边的森林改造培育成为长白山林区地带性顶级群落，建设质量更好的国家木材战略储备基地。三是在房地产开发品牌化方面，形成了坚持五个融合、打造四个品牌、明确一个定位的基本思路。
开发“九大板块”、推进“三个突破”，构造了长白山森工建设生态林业、民生林业的实践载体，抓住了长白山森工实现绿色发展、低碳发展、循环发展的本质要求，明晰了长白山森工转型发展、跨越经营的现实路径，体现了资源禀赋与各分子公司实际的有机统一。
长白山森工集团重大决策之三
一手抓绿化苗木产业一手抓森林改造培育
2012年11月，党的十八大对生态文明建设做出了全面部署，形成了中国特色社会主义事业“五位一体”的总体布局。12月，国家林业局召开全国林业厅局长会议，确定了发展生态林业、民生林业的总任务。一手抓绿化苗木产业、一手抓森林改造培育的决策恰逢其时。州林管局、长白山森工集团组织相关领导和部门，开展城乡绿化大调研，形成专题研究报告。组织相关领导和部门，按照“两转变、三同步”的思路，制定一手抓绿化苗木产业、一手抓森林改造培育实施规划，提请董事会讨论形成决策。
规划先行，截至今年初，11户企业全部完成了《绿化苗木产业发展规划》（2013年—2017年）的编制工作。打响了绿化苗木产业基地化第一战役，11户企业纷纷签订外埠绿化苗木基地合作协议，建立外埠绿化苗木基地。开展培育绿化小苗和伐根嫁接试验，变季节性作业为常年循环式推进。开展专业技术培训，以“大树移植”、“彩叶树种栽培与应用”、“林木嫁接技术”、“常年绿化树种苗木繁育技术”为主要内容，11户企业举办绿化苗木培训班31次，培训1837人次。
各分子公司形成了高位推动机制和规程控制机制。林管局、长白山森工集团机关制定下发了《关于全员动员，推进绿化苗木项目建设的意见》，成立了组织领导机构，下设3个专业办公室，机关26个部门落实了包保企业，下发了《关于规范采挖（移植）树木的通知》和《绿化苗木驯化栽植技术规程》。林管局、长白山森工集团和11户企业都成立了绿化苗木产业基地化领导小组，实施了“一把手”工程。建立了绿化苗木档案信息化管理制度，健全了绿化苗木“户口”及电子信息档案，全面掌控苗木移植流程及成活率动态。长白山森工集团组成11个考核督导组，组织全面核查，肯定首战战果、发现问题。
落实春季补植补造珍贵目的树种计划，展开大规模森林改造培育攻坚战。补植补造珍贵目的树种，利用3个月的时间，组织16975人次，补植树穴384277个，补造红松、云杉、水曲柳、樟子松等珍贵树种，加快了向长白山林区地带性顶级群落正向演替的步伐。明确了力争通过天保二期工程的实施，珍贵树种比例由目前的35%提高到50%的森林改造培育目标。
一手抓绿化苗木产业、一手抓森林改造培育，找到了有形生态产品与无形生态产品深度融合的载体和途径，提升了生态产品的生产能力，促进了长白山森工的森林向长白山林区地带性顶级群落正向演替，体现了主动实施生态修复工程、建设林型更新、质量更好的国家木材战略储备基地的行动自觉，使昔日的剩余物变成了未来的“摇钱树”，建设“绿色银行”的构想正向变为现实，充分挖掘了林地资源、物种资源和绿化苗木产品市场的巨大潜力，增加了绿色经济总量，初步形成了节约森林资源、循环利用森林资源、改善森林质量的空间格局、产业结构和生产方式。
长白山森工集团重大决策之四
确立开发定位 调整开发重心
木材收入刚性减少与民生支出刚性增加同步加剧，林业企业的生存面临严峻而现实的挑战，在绿化苗木产业3年后才能形成效益支撑能力的情况下，迫切需要培育一个快速成长的替代产业，利用林区生态优势和林地载体，实施房地产开发品牌化的决策思路逐渐形成。
实施房地产开发品牌化，是完全跨越林业企业传统经营领域的新事物，决策形成的过程也着力贯穿了审慎稳健的理念。一是分析利弊、坚定信心、做好思想准备。二是寻找伙伴、设立公司、做好体制准备。三是收储整理土地，做好开发空间准备。四是盘活存量资金，做好开发资金准备。五是坚持循序渐进，做好开发重点准备。六是明确主攻方向，做好开发定位准备。七是把握国家政策导向，做好决策形成准备。在做好上述七个方面准备的基础上，形成了“确立开发定位，调整开发重心”的决策。
确立开发定位、调整开发重心决策实施以来，进一步理清了林区房地产开发的推进路径，坚持五个融合、打造四个品牌、明确一个定位的思路更加清晰、具体。组建了以股份制为基本组织形式，林业企业控股、民营企业参股的房地产开发公司，奠定了房地产开发品牌化的体制机制基础。明确了以州府城市延吉、节点城市敦化、开放城市珲春点线联动、滚动开发，敦化、珲春、八家子林业有限公司和汪清林业分公司先行进入的阶段安排。根据国家房地产调控政策信号，进一步做出了把房地产开发由收储土地与项目开发并重调整到以收储整理土地为主，密切关注国家房地产市场政策变化，适时启动项目开发的决策。
根据国家政策信号，适时调整开发重心，是规避风险、稳步推进的明智之举，房地产开发品牌化是培育和快速壮大林业企业新经济增长点的正确选择，收储整理土地，掌握房地产开发的必备资源，是在房地产开发品牌化进程中进退自如的有效手段，林业企业进入房地产开发领域较晚，实施高端化、品牌化的开发策略是必由之路。
长白山森工集团重大决策之五
精细管理 吃干榨尽
2012年，是实施天然林保护二期工程，长白山森工重点国有林区商品材采伐限额持续调减的年份。限额少了、更要精细管理；剩余物少了、更要吃干榨尽，实现木材生产效益最大化成为决策的当务之急。
精细管理、吃干榨尽、实现木材生产效益最大化的决策形成经历了三个阶段：一是分析现状，增强实现木材生产效益最大化的紧迫感。二是找准“穴位”，把握影响木材生产效益最大化的关节点。长白山森工集团和11户成员企业认真剖析了伐区设计、生产作业、合理量造材、剩余物利用和木材销售5个影响木材效益最大化的关键节点，为全系统闭合式、精细化管理提供了依据。三是责成相关领导、组织相关部门起草精细管理、吃干榨尽、实现木材生产效益最大化实施方案，经董事会讨论通过后形成了最终决策。
该项决策实施以来，特别是经过冬采冬运实践的检验，取得了明显的阶段性成果。一是管理步入了精细化轨道。按照木材生产全过程闭合式管理，堵塞一切跑冒滴漏的要求，从伐区调查设计这一源头抓起，形成了由“伐区生产，剩余物，外委用工，量造材、半产品及产成品，林区公路养护，机械设备与运输，技术工人队伍建设，林产工业”八项内容组合的闭合式管理链条。下发了《冬采冬运暨2013年生产经营工作方案》，开展了“提质、增效、保安全”竞赛活动。截止2013年5月末，累计完成木材产量352833立方米。二是销售步入了市场化轨道。形成了一套比较完备的全树种、全数量网上公开竞价销售模式。截止2013年5月末，累计完成木材销售量634628立方米。竞价29次，竞价量218172立方米，平均售价1178.24元。三是剩余物利用步入了最大化轨道。枝桠材实行了统一运输、统一存储、统一筛选、统一销售的“四统一”管理体系，做到了能利用的全部利用、能下山的全部下山。截止2013年5月末，累计完成剩余物生产量134804立方米，完成剩余物配置量55611立方米，完成年计划的73.2%。
精细管理、吃干榨尽、实现木材生产效益最大化，为“惜木如金”的传统理念注入了新的时代内涵，体现了当前和今后一个时期木材生产的重要地位，构造了让木材生产、销售、剩余物管理的全过程在阳光下运行的制度体系，丰富了“五权”工作内容，强化了各级领导管好“口粮钱”的责任意识。
长白山森工集团重大决策之六
激励约束 统筹奖金薪酬统管理
要鞭策和规范经营者，确定科学的奖惩制度，让完不成发展目标和任务者自觉退出，真正实现能者上、平者让、庸者下，是实现长白山森工发展方向和共同理想，加快建设“五个新林区”的重要举措。
激励约束统筹、奖金薪酬统管决策的形成经历了五个步骤：一是组织专门力量，开展建立新的指标考核体系专项论证。二是以五年木材经营收入贡献率下降40%、职工工资性收入翻一番2个硬指标为激励约束统筹的节点，确立新的指标考核体系框架。三是拟订绩效考核办法征求意见稿，在广泛征求14户成员企业意见的基础上进行修改和论证。四是认真剖析奖金、补贴管理方面存在的失范、失控问题，形成奖金与薪酬统管的基本思路。五是将《长白山森工集团有限公司绩效考核办法》、《关于绩效奖和企业补贴发放的若干规定》和《关于规范成员企业法定代表人薪酬管理的意见》提交董事会、党委会讨论通过后施行。
根据激励约束统筹、奖金薪酬统管的决策先后形成的《长白山森工集团2013年绩效考核办法》、《长白山森工集团公司关于绩效奖和企业补贴发放的若干规定》和《长白山森工集团公司关于规范成员企业法定代表人薪酬管理的意见》施行以来，产生了四个方面的效果：一是规范了长白山森工集团成员企业奖金、补贴管理，纠正了超出集团规定范围发放奖金、补贴的现象。从2011年奖金、补贴发放统计数据看，经集团批准发放的奖金、补贴额度为6411万元，企业自行发放1921万元。2012年，经长白山森工集团批准发放奖金、补贴额度为5392万元，企业自行发放1253万元，基本发生在上半年，比上年减少了1687万元。二是形成了快速壮大替代产业支撑能力的倒逼机制。把在完成当年营业收入和利润前提下，完成木材收入在全部营业收入中贡献率当年计划降低比率作为重奖经营者的硬指标。三是强化了奖罚兑现的时效性和科学性。实行了按月考核、隔月发放奖金的方法，全部完成考核指标的发放当月全额奖金，未完成指标即减发该指标所在部分当月全部奖金。对产业结构调整、招商引资及对外投资合作项目、争取资金、职工工资增长等长线工作则实行了按年考核、年终一次兑现奖罚的方法，使全年综合考核与按月跟踪考核实现了无缝对接。四是为法定代表人（经营者）廉洁从业提供了奖金与薪酬统一管理的制度保证。
激励约束统筹、奖金薪酬统管决策的实施及3个相关文件的出台，体现了适应转型发展、跨越经营要求的全新思维、全新标准、全新制度。新的指标考核体系改变了过去重复考评，过分强调定性评价指标的使用，忽视定量指标的作法，把定量指标考核和定性指标评价有机地结合起来，增强了操作性；新的指标考核体系，把生态建设、基础管理、经济发展、民生改善的目标要求量化分解为年度指标，形成了新的政绩导向；新的指标考核体系既形成了对业绩突出者的重奖机制，又构造了对完不成发展目标者的自觉退出机制，激励力度加大、约束力度到位；将14户企业法定代表人（经营者）薪酬上划至长白山森工集团统一管理和支付，既免除了法定代表人（经营者）的后顾之忧，使绩效奖金与薪酬管理步入了一体化轨道，又从制度上割断了法定代表人（经营者）与本企业的利益链，既激励了法定代表人（经营者）心无旁骛地抓好企业发展，又对经营者不得在本企业发生任何形式及名目的奖金、补贴，未经长白山森工集团批准，法定代表人（经营者）不得决定本企业领导人员的薪酬、补贴等福利待遇做出了约束性规定；将考核牵头部门由企管部调整到审计部，有利于经济责任审计与经营绩效考核结果相互认证，从而对经营者及企业领导班子的业绩做出准确评判。
长白山森工集团重大决策之七
推进“五权”工作 防控廉政风险
反对腐败、建设廉洁政治，实现干部清正、企业清廉、政治清明，既是延边林业转型发展、跨越经营的迫切要求，也是广大干部和职工群众的期盼。抓好以改革限权、依法用权、科学配权、阳光示权、全程控权为主要内容的“五权”工作，形成不敢腐的惩戒机制，不能腐的防范机制、不易腐的保障机制，从制度上防控廉政风险。
推进“五权”工作，防控廉政风险的决策经历了五个阶段：先行试点、确定模式；总结经验、推广典型；梳理权力、编制流程；合理配权、规范运行；纵向延伸、拓展成效。及时部署“五权”工作向林场、林业站和民生领域延伸，分层规范权力运行。
推进“五权”工作，防控廉政风险，作为一年来重大决策和重点工作之一，取得了阶段性成果：一是初步解决了“切进去”的问题。把党风廉政建设、反腐倡廉建设、惩防体系建设的要求切入到了林业经营管理的重点领域和关键环节。经过排查分析，筛选出事关企业重大事项的9项重要权力，涉及人事调整、资金运行、物资采购、木材销售、项目建设、固定资产购置及处置、沟系发包、“三公”经费审批、基层财务管理等，通过权力运行流程，控制权力运行行为。二是初步解决了“关进去”的问题。把权力关进制度的“笼子”里，使各级领导行有所畏、心有所止。过去集中于“一把手”的重要权力分解到班子成员。在财务管理权上，形成了大额资金使用集体研究、财务总监审核、上报长白山森工集团审批的制度；在人事调整上形成了个别酝酿、集体提名、纪委廉政预审、集体讨论、党委常委会票决的制度；在项目决策上，形成了集体讨论、专家论证、职代会审议、报长白山森工集团董事会研究的制度。三是初步解决了“沉下去”问题，把“五权工作”下沉到林场的经营管理之中，制定了《关于规范林场场长权力运行，加强林场经营管理暂行办法》，着重解决重大事项不沟通，资金管理使用不透明，涉及职工群众切身利益的事项不够公平等问题，进一步规范了林场场长的权力运行。
推进“五权”工作，防控廉政风险的决策，探索了改革限权和依法用权的途径，使权力由“无界”到“有度”；通过科学配权和阳光示权，构建了让权力在阳光下运行的实践载体，使权力运行由“暗”到明。14户成员企业和4个直属事业单位共梳理一把手权力20项、分解权力11项。保留重要权力9项，通过各种方式，公开权力9项；形成了全程控权的机制和制度保障。各成员企业全部建立了财务核算中心，取消二级核算单位277个，精减财务人员187人，构建了对截流挪用、虚报冒领、私设账外资金等行为的源头“过滤”机制；探索了更加科学有效地防治腐败的途径。
长白山森工集团重大决策之八
用人风清气正 班子风正劲足
长白山森工集团以开发“九大板块”、推进“三个突破”为抓手的产业结构调整处在爬坡过坎的攻坚阶段；木材产量调减，经营收入和利润增长处在空间萎缩的艰难时段；职工工资性收入可持续增长难度加大，民生改善处在上下期待的大考时期。
各级领导班子面临着高度警惕“四个危险”的考验：高度警惕精神懈怠的危险，解决忧患意识、危机意识不强问题；高度警惕能力不足的危险，解决抓传统产业轻车熟路、抓“三个突破”招法不多问题；高度警惕群众观点有所淡薄的危险，解决增强做好群众工作本领问题；高度警惕社会形象降低的危险，解决优化领导环境问题，迫切需要通过用人风清气正、班子风正劲足决策的实施。
用人风清气正、班子风正劲足决策的实施经历了：分析现状、找准“穴位”；选人用人、同步放权；细化程序、公开透明；关键岗位、共选共管；互派挂职、双向锻炼；个别酝酿、集体决定。会前广泛听取党委委员、分管领导、相关部门意见和建议，形成共识后提交党委会、董事会集体研究六个步骤的工作。
用人风清气、班子风正劲足决策实施以来，取得了四个方面的阶段性成果：一是选人用人导向更加鲜明。按照转型发展、跨越经营的需要，把创业有为、创新有成、创效有功的干部用起来，把有位无为的干部调下来，把作风不实、怕苦畏难的干部换下来，形成了忠诚事业、务实重行、奉献付出的风向标。二是选人用人机制更加科学。构建了干部预审机制。一年来共预审33次、828人，平级调整375人，免职184人，不合格13人。三是选人用人制度更加严密。形成了由《关于加强基层企业中层干部管理的暂行规定》、《干部选拔任用全程记实办法》、《干部预审制度》、《关于开展争做“五个表率”活动，进一步加强思想政治建设的意见》、《关于规范分子公司领导班子职数管理，加强经营者队伍建设的意见》构成的选人用人制度体系。四是选人用人环境更加优化。一年来，管局、长白山森工集团党委会和董事会集体研究干部17次、324人。提拔127人，平级调整194人，营造了用人风清气正、选任公开透明的良好环境。
用人风清气正、班子风正劲足的决策，营造了干部清正、企业清廉、政治清明的新风；为领导班子注入了新鲜血液，呈现了生机活力，让想干事的有了机会、能干事的有了舞台、干成事的有了地位，既尊重了企业经营者和党委选人用人的权利，又赋予了带好班子和选好干部的责任，体现了权责相称的原则，增强了选人用人的公信度、提高了选人用人的透明度，打破了论资排辈的固化思维，彰显了按转型发展、跨越经营需要选人用人的新理念。
长白山森工集团重大决策之九
坚持以人为本 实现安全发展
安全生产是实现长白山森工转型发展、跨越经营的基本前提，是开发“九大板块”、推进“三个突破”的重要抓手，必须时刻绷紧这根弦，把坚持以人为本、实现安全发展的理念贯穿于转型发展、跨越经营的全过程。
坚持以人为本、实现安全发展决策的形成经历了三个步骤：一是分析现状、梳理差距。林管局、长白山森工集团和14户成员企业认真剖析和梳理了安全生产方面的差距。二是提升站位、创新载体。构建了“建设安全文化、创新安全管理”的安全生产工作载体，将安全生产纳入了以人为本的轨道。三是落实责任、强化问责。在与企业法定代表人签订经营目标责任状的同时签订安全生产责任状，明确了企业抓安全生产的主体责任，并实行问责。
坚持以人为本、实现安全发展的决策实施以来，取得了六个方面的成果：一是形成了宣传引领、教育培训、制度规范、监管约束、系统联动“五位一体”的安全文化体系，明确了安全文化的本质是以人为本；出发点和落脚点是提高劳动者的安全素质和安全水平；基本要求是在企业创造人人讲安全、人人重视安全的浓厚氛围，变“要我安全”为“我要安全”等安全文化的核心问题，提高了安全文化的系统化水平。二是形成了由“全员培训、特殊岗位培训、各级企业负责人和安全生产管理人员培训”构成的全方位培训覆盖系统。三是形成了制度约束体系。主要包括：规范管理者和劳动者安全行为制度、职业健康促进制度、基础管理达标考评制度、安全生产责任目标管理制度。四是形成了持续检查、持续整治的落实机制。抓住重要节日、重要会议、省州其它单位发生重大安全生产事故等关键节点，持续开展安全生产大检查和隐患整治专项行动。为深刻汲取通化八宝煤矿“3.29”、“4.01”、和龙庆兴煤矿“4.20”、吉林宝源丰禽业“6.03”4起特别重大事故用鲜血和生命换来的教训，相继下发了《关于开展安全生产大检查活动的通知》、《关于开展安全生产大检查的紧急通知》、《关于深入开展安全生产大检查实施方案》、《关于全州林业系统继续集中开展安全生产领域“打非治违”专项行动实施方案》、《全州林业集中全面开展安全生产隐患大排查、大整改实施方案》，长白山森工集团成员企业共检查321个单位，排查安全隐患306个，整改301个，整改率为98.3%，下达整改通知73份。五是形成了对出现问题企业的责任人“零容忍”的问责机制。对安图林业有限公司屯田林场、梨树林场一天之内发生的2起四轮拖拉机集材作业侧翻，造成2人死亡事故的相关责任人，本着“四不放过”的原则，对公司分管安全工作的副总经理做出了免去领导职务的组织处理，对两个林场场长给予了行政撤职处分，分管安全工作的副场长给予了行政记大过处分，并分别给予了经济处罚。六是保持了全系统安全生产形势稳定向好的态势。与去年相比，实现了轻伤、重伤、死亡事故“三下降”。
坚持以人为本、实现安全发展的决策进一步明确了安全生产的责任主体，彰显了发展必须安全、安全才能更好发展的理念；“建设安全文化、创新安全管理”载体的构建，抓住了把安全生产纳入以人为本轨道的本质要求；持续开展的安全生产大检查和隐患排查整治等专项行动，促进了警钟长鸣的要求与安全生产精细化管理的有机结合，增强了时刻绷紧安全生产这根弦的责任感；宣传引领、教育培训、制度规范、监管约束、系统联动的整体推进，创造了人人讲安全、人人重视安全的良好环境；对发生事故企业的相关责任人认真追究、严肃处理，以有力、有效的问责提高了安全生产责任制的执行力。
长白山森工集团重大决策之十
踏石留印 抓铁有痕
围绕“整合资源，全林利用；九大板块，立体开发；转型发展，跨越经营”发展方向形成的工作布局相继展开后，转变作风、狠抓落实成为实现长白山森工共同理想、建设“五个新林区”的关键，迫切需要以踏石留印、抓铁有痕的劲头抓好作风建设。
以踏石留印、抓铁有痕的劲头抓作风建设决策的形成过程，同时是一个改进作风、转变作风的梯度推进过程。一是实行“三分之一工作法”，转变领导方式和工作方式。从林管局、长白山森工集团和各成员企业两级领导班子做起，三分之一人员和时间走出去，要钱发展、招商开发、争取政策、理顺环境；三分之一人员和时间沉下去，推进“三个突破”，形成产业发展新优势；三分之一人员和时间留下来，抓好基础管理、内部改革、改善民生、维护稳定工作。二是开展以“正风气、树形象、优环境、促发展”为主题的机关纪律作风整顿活动，提高服务质量和工作效率。三是下发《关于改进工作作风、密切联系群众十项规定》和《关于厉行勤俭节约、反对铺张浪费的实施意见》，落实中央八项规定。四是建立计划投资与资金预算管理制度，成立了计划投资与财务预算领导小组，实行每月例会制度，经领导小组审核后报董事长审批。五是规范岗位公权、纠正岗位特权，对林管局、长白山森工集团机关公务用车实行了集中规范管理，取消了领导固定车辆和固定司机。六是从既要把握节点、敢于作出决策；又要审时度势、善于调整决策出发，下发了《关于稳步推进2013年重点工作的若干意见》，提出了“木材生产抓效益、房地产开发抓调整、绿化苗木产业抓规范”的要求。下发了《关于2013年春夏秋季重点工作指导意见》，提出了取消弹性工作制，全面落实春夏秋季工作任务的要求。七是在完善董事会议事规则的基础上出台了董事会重大决策工作程序，形成了决策前形成议题；决策中发扬民主、集体决策；决策后协调督办落实；决策成果评估及报告反馈既相互独立、又相互贯通的“四段式”运行架构。八是建立一线职工工资增长常态化机制，每年晋调2次，每次每人不低于150元，力争经过3—5年的努力，使一线职工工资接近赶上或超过本地区平均工资水平。
从实行“三分之一工作法”到规范工作秩序、狠抓工作落实相关规定、意见的相继下发和董事会重大决策工作程序的形成，从全面开展“五权”工作到实行计划投资与财务预算管理，打出了一套以踏石留印、抓铁有痕的劲头抓作风建设的“组合拳”，取得了七个方面的成果：一是形成了党政融合分工、狠抓工作落实的整体合力。林管局、长白山森工集团和14户成员企业领导班子分别编制形成了围绕“三个突破”交叉分工的责任分解流程，党委领导、行政领导、派驻的森林资源监督专员、监事会主席在抓好自身工作的同时，都肩负了抓“三个突破”的职责。二是突破了传统思维方式、工作模式的束缚，催生了新的工作理念、工作状态和工作激情。林管局、长白山森工集团领导班子成员呈现了外出工作多于在办公室工作的新气象。成员企业多数主要领导正月初六就赴外地考察绿化苗木基地。三是搭建了让领导干部了解全局、全面锻炼的成长平台。四是创造了让干部从迎来送往等具体事务中解脱出来，集中精力抓发展的制度环境。五是增强了服务意识，提高了服务质量和效率。在为期3个月的机关作风整顿活动中，通过问卷调查、座谈、个别了解等方式，共汇总意见、建议182条，查摆共性问题20多个，特性问题10多个，以各党总支、支部为单位，在召开民主生活会、开展批评与自我批评的基础上，制定了整改方案，着力解决了政治观念淡化、中心意识不强、工作作风不实、内部管理不严4个方面的突出问题，机关作风有了明显改变。六是强化了计划投资与财务预算的制度约束，为企业资产安全、资金安全和干部安全提供了保障。七是健全完善了警惕精神懈怠、能力不足、脱离群众、消极腐败“四个危险”的制度规范，使各级领导知所惧、知所守、知所行。
以踏石留印、抓铁有痕的劲头抓作风建设一系列重要举措的相继实施，引发了对好的作风从哪里来的深入思考:好的作风成于自觉。改进工作作风的措施千条万条，加强党性修养，养成自觉自为是第一条。“三分之一工作法”的实施和《改进工作作风，密切联系群众十项规定》的出台，使各级领导增强了自觉自为意识，、形成了自加压力、负重奋进的浓厚氛围；好的作风固于制度。只有发挥好制度和机制的作用，才能使作风建设久久为功。林管局、长白山森工集团出台的《关于改进工作作风、密切联系群众的十项规定》、《关于厉行勤俭节约、反对铺张浪费的实施意见》、《关于加强机关公务用车集中规范管理、推进公务用车改革的暂行办法》，具体、明确、客观，减少了执行中“上有政策、下有对策”的空间，从制度层面规范了作风建设；好的作风源于实干。真抓实干是对执行力的最好检验。林管局、长白山森工集团《关于推进2013年重点工作的若干意见》、《关于推进2013年春夏秋季重点工作的指导意见》和《董事会重大决策工作程序》的相继出台以及按照定分管领导、定工作目标、定责任部门、定责任人、定完成时限、定关联部门的“六定”要求进行的责任分解，使林管局、长白山森工集团和成员企业两级领导班子成员都能排除干扰、心无旁骛地抓落实，全系统呈现了务实重行、奉献付出的新风。
